这篇2013年的论文，其数据与当前情况存在出入，核心在于探讨管理手段和技术措施。
摘要
公司冲压环节的制造能力有限，实际作业次数大约只有六次，与国内顶尖汽车制造企业的标准相比存在差距，这限制了整体生产效率的提高。
为显著增强压铸行业的生产效率，我们采纳设备全面预防性维护的理念及实用手段，对该行业展开了细致的考察与研讨，最终编撰出专业文档。该文档明确列出了压铸行业当前面临的关键症结，同时为后续优化工作提供了诸多有价值且具备操作性的指导方案。
关键词
冲压 有效冲程 全员预防 管理工具 标准化
1 从数据看现状
1．1 生产停台情况
（1）设备情况
我们统计了2013年1月至4月的停机记录，并排出了前10位，结果是：
A线拆垛设备、机械臂、可移动平台、液压拉伸装置四种问题占停机时间的59.5%；B线也是这四种故障导致停机时间达到73.6%。
停台时间大约占日历总时长的十五至十六分之一，这个比例差不多是设备故障时长的四倍。
1．2 有效冲程情况
我们拿到了近几年的有效冲程数据，选择比较有代表性的一年：
表1：2010年A、B线有效冲程
以A线为例，数据显示，我们使用的时间大约占一半左右。
表2：A线耗时分配表（9月份，日历总时长为44640分钟，实际有效运行时长为5.65）
2 存在问题
2．1 设备、工装的现地现物问题
（1）设备、工装存在顽固性重复停机
1）如拆垛站、机械手、移动工作台；
成型品质或原材料存在瑕疵，废料处理时出现堵塞、挤压痕迹，表面存在凹陷、褶皱、破损等模具故障现象。
（2）工装现场存放管理
以模具为例，存在如下现象：
1）存放场地开放，环境垃圾，粉尘没有防护措施；
2）模具带残余废料码放，搬运过程中可能掉进型面；
3）生活垃圾；
4）模具外表面脏，有油污、灰土、铁屑。
图1：模具现场
如同需要呵护人的视觉器官，单单维护眼球，而全身沾满污垢是根本无法实现的。模具表面和压制成品必须确保不产生污渍、毛边、印痕，工作场地的洁净程度是重要前提，并非仅靠事后清理就能达成。
（3）料片现场存放管理
料片管理也反应诸多问题：
1）现场看到相当部分料片表面有油污、灰尘、铁屑；
2）有明显油污、泥土的脏木棒被用来压板料；
板料放置在天车运行轨迹附近，模具在空中搬运过程中，废弃物与脏东西会掉落在板料上。
4）存放板料的托盘有明显污垢。
图2：板料现场图片
一些瑕疵和变形现象可能与原料受到污染有关。然而，原料本身也存在入库时就有缺陷的情况，但这并不能说明我们自身的运作存在疏漏。
佛门讲究“心无挂碍，清净自在”的修行层次，显然要胜过“常保持洁净，以免染上污渍”的实践方法，对于模具、料块、取放工具的维护管理，道理也是这样。
2．2 管理方法
冲压领域管理主要在如下三方面需要提升：
（1）现地现物管理体系
核心症结在于缺乏一套因地制宜的、精确的管理框架，该框架需涵盖特定作业场景的运作步骤、行为准则、质量要求以及操作规程，旨在保障项目实施与多数现场物资运作井然有序且高效运转，从而将生产干扰降至最低限度。
根据项目人员反映的情况，他们解决问题时多采取临时的应对措施，而不是按照既定的流程和规范来操作，这种模式较为普遍。
（2）标准化的沉淀
项目持续更新换代，每研发一款新车，都该积累诸多经验。这些经验既涉及技术层面，也关乎管理层面。
具体来讲是：
标准的操作流程文件，例如清洁维护、更换模具、准备模具或拾取器、设备操作等常规任务，都可以制定相应的规范。这些规范不仅适用于大规模生产阶段，也涵盖调试和维护等非固定周期的作业活动。
项目流程的标准化要求，涉及模具、端拾器及料片在投入使用前的准备工作、储存条件、质量确认和自动化系统参数维护，还包括故障排除的应对方案。
这些随着项目不断复制而逐步改进。凭借这些经验，借助教学和拓展，能迅速使新员工熟悉核心规范和操作，无需每个任务都重新开始。
（3）问题的处理方法
设备或工装发生故障是难以完全避免的，不过我们可以从应对措施中总结出规律性经验，以此将故障解决所需时间压缩到最短，并且能够防止类似故障再次出现。
我们的技术专家，在遇到难题时，经常使用“不清楚”、“或许能”、“可能是”这类表达，剖析问题根源，应当成为一种职业本能。
3 管理对策（10点建议）
要构建针对项目的实地操作管理机制，可从以下方面着手实施：明确具体执行环节，细化操作流程，确保管理措施与实际工作紧密结合，实现过程管控的落地生根。
3．1 前期过程管理
建立冲压领域项目管理流程，至少包括如下过程：
（1）技术要求/协议（建议1）
针对项目过程责任不清、厂家紧张度不足问题完善：
1） 设备、工装技术要求/协议标准模板；
2） 定货分类标准，尽量量化并严格执行。
（2）由“交棒式”到“伴跑式”的项目过程合意制度（建议2）
项目完成时间过长，需要制定项目执行阶段监督机制，在重要环节，由相关单位提前审核、达成一致意见。这些环节包括：技术规范确认、最终选择、设计文件共同签署、初步检查、设备到场验收、施工效果核实、TTO（PP、MP）批准、最终验收等。
每个节点都要有如下文件存档：
1） 问题清单及整改计划
2） 合意会签单
新型管理机制将最终验收环节的“交接式”监督，转变为生产过程中的“全程式”跟踪，每个阶段只核实上一步问题的处理成效，以及当前阶段出现的新情况，但关键遗留问题除外。确保每个步骤都处理得当，没有遗留问题，这样一次性验收通过的概率将大幅提高。
（3）严格的计划/风险前置管理及目视化（建议3）
我们的生产准备工作，很少采用公开的视觉化方案进行计划管理，计划的实施主要依靠项目成员的个人记忆或电脑文档，鉴于成员们的经验水平参差不齐，这种方式容易导致管理上的混乱。可以考虑：
1） 每个项目都要编制全过程的滚动计划；
2） 关键项目计划及进度要目视出来，经理人员例行点检；
方案制定期间，必须找出潜在问题，加以标记，并制定相应措施，同时要持续留意。
工作实施时要持续发现不同之处，同时确保整体进度不受影响，并调整计划以保持均衡。
（4）重要项目调试有调试预案（建议4）
为减少调试对生产的停机，重要调试应推行预案方法。
部分工程测试因前期准备不足，导致设备闲置造成损失。针对难度较高的测试环节，必须制定周密的应对计划，力求方案尽善尽美，从而将设备闲置时间压缩到最低限度。
涉及具体排期安排、节奏把控，以及工装与板料在投入生产前的准备工作，需要协调相关人员到位，确保所需物资到位，同时进行风险点排查，核实设备运行情况，并落实场地环境整理规范。
可以做一个简单的表格，项目人员花10-30分钟确认。
（5）内/外部验收区分（建议5）
工厂常常拒绝接收产品，主要顾虑是验收后厂商可能不再负责，而停机率指标却由工厂承担考核责任，在存在部分非关键性瑕疵的情况下，是否可以区分内部与外部验收流程，即允许工厂先行接收并负责管理，但商务部门对外的正式验收环节暂缓进行，在此期间设备出现故障由相关责任部门承担停机后果
3．2 现场管理——现地现物体系（建议6）
要提升核心制作环节的精细度，减少反复出现的偏差，需要构建基于实际场景的稳固保障机制。这种做法对于那些关键且难以精确掌控的流程（并非所有环节都适用）具有显著作用。
以板料为例，可以包括：
1） 场地标准：如何与污染源隔离；
2） 定置存放、托盘的管理标准；
清洁维护的规范要求以及相关文档记录：场地环境的整洁程度，物料表面的干净状况，载具的清洁标准，无包装物存放的时长限制，假期期间的维护安排，工作人员的卫生责任划分等。
4） 长期存放的定期整备标准及记录；
5） 上线前整备；
6） 上线条件和标准：如清洁度、完好性、码垛状态；
7） 厂家生产过程管理等。
3．3 调试问题（故障）分析方法
碰到排错难题时，常常难以看明白，所以会拖慢处理事务的节奏。
（1）推行防止问题（故障）复发的9步法（建议7）
维修领域推行的“故障再发生管理9步法”可以借鉴：
1） 现状把握；
2） 真因分析：由表及里连问5个为什么（5W方法）；
3） 根据真因制定对策；
4） 实施改善；
5） 效果验证；
6） 横向展开：对同类结构的设备或工装加以改进；
7） 标准化；
8） OPL：比较复杂的内容，做成单点课件；
9） 拓展培训。
（2）在项目过程中运用TOP10方法（建议8）
依据持续收集的生准项目资料，依照危害等级（涉及时长或发生次数）进行排列，选取危害最严重的十项加以应对。若时间允许，也可优先处理危害最突出的前三五项等关键问题。
根据二八定律，头部的20%因素往往带来80%的结果，因此采用TOP10策略能够高效处理难题。
（3）问题消项跟踪计划（建议9）
处理事务最担忧的是缺乏后续，只在集会中讨论大概缘由，探求应对之策。应当将核心症结载入文字方案，于会面或公示栏监控处置步骤。
3．4 标准化——解决人员能力持续提升问题（建议10）
每个汽车项目都能积累可利用的成果，这些成果分为两种类型，一种是项目档案，里面包含技术文件、技术协议、项目计划、验收文件、货物清单、调试记录、图纸资料等，这些是项目的基本资料，用于事后查证；另一种是标准，例如项目管理流程、规范、技术标准、调试预案、作业要领书、整备标准、检验标准、OPL课件等，这些是经验的总结，用于提升核心技术并实现知识传递。
人们通常关注第一种积累，实际上第二种才是我们深刻认识并加以创新的，技术宝贵经验的传递途径。
应当先从核心环节入手，接着逐一分辨并构建，拿出首批资料，同时规划步骤。我们无法立刻完成所有工作，但必须开始行动。然而，更关键的是，完成之后一定要投入使用，那些不被使用的资料就没有编写的必要。
4 技术对策（3点建议）
针对性能下降情况开展研究，在产品研发阶段就处理掉常见故障点，以此作为改进方案第十一条建议
组建专项小组，研究并识别常见的棘手问题特征。例如污渍、堵塞物、表层凹陷、褶痕等。
运用机理剖析问题产生的物理及化学等方面原理，着手实施重点突破，力求在萌芽阶段就根除该问题。
以丰田工厂的轴承失效分析为例：
他们的轴承损坏情况被总结为多种状况，包括出现鳞片状物、有划痕、发生粘合、产生磨损、遭遇锈迹、留下压痕、形成裂纹、出现熔化、发生变形、遭受电化学损伤、产生微小震动磨损等，并且针对每种状况都制定了相应的处理措施。
图3：轴承失效模式
这个例子告诉我们应该如何去做。
周期性对在用设备或模具开展走势研判，识别制约环节，持续优化改进，可考虑设定为十二次
即对服役期设备运用TOP10方法，解决关键性问题。
4．3 引进状态监测技术（建议13）
部分关键部件，难以完全防止故障，同时备货成本过高，倘若发生损坏，会引发严重生产中断。
有些使用年限较长且存在明显衰退特征的零件，可以不提前囤积，不过需要实施周期性状况检测，随后依据检测数据，判定何时应当囤积零件，何时需要实施替换。
需要配置相应的设备，例如用于分析油质的仪器、用于检测关键电机的工具、以及用于监测轴承状况的振动检测设备等，通过预防重大故障，即便只节省一两件备件的成本，也能收回这些投入。
要明确现场必须检测的项目，接着采购相应的检测工具，制定状态维修的规范体系，设计记录表格，先在冲压环节进行实践应用。
5 工艺人员学会运用的管理/技术工具
（建议14）
提高工艺人员的工作组织水平，需要引导他们主动掌握各类管理或技术手段，将其变成日常行为，例如可以采用防止问题重演的九项措施、制定作业计划、运用TOP10技巧、实施故障排查、坚持现场观察、使用五问分析法等。
6 总结
只要我们持续奉行“繁杂事务化繁为简，简单事务规范化，规范事务常态化”的准则，每开展一项工作都能获得进步。如同PDCA的流程，一轮比一轮深入，不断前进，不会停滞。我们仿佛在攀登阶梯，只能节节高升，每个任务都有一个更优越的出发点。
